En fluga på väggen - observationer från arbetsplatsmöten

Många medarbetare har under åren beskrivit för mig att möten på arbetsplatsen ofta förknippas med negativa känslor. Detta har jag fått höra från både personer som trivs och de som inte trivs på sin arbetsplats. Det har lett till att jag blivit mer och mer nyfiken på vilka orsaker som kan ligga bakom. I min roll som organisationspsykolog har jag haft förmånen att vara ”en fluga på väggen” under många olika möten, såväl i ledningsgrupper som medarbetargrupper. I den här texten tänkte jag ta upp några av de observationer jag gjort kring vad som är mest betydelsefullt för upplevelsen av mötet som antingen positivt eller negativt. I detta inlägg har jag utgått ifrån att en chef önskar förbättra sina möten, följande 5 områden kan vara bra att reflektera över.

Dumpning och ventilering

I den intensiva arbetsvardagen är sannolikheten stor att vi regelbundet upplever att vi balanserar på gränsen av vår kapacitet, i korta perioder över vår kapacitet men förhoppningsvis oftast något under den. Då har vi ett behov av att få dela med oss av vår situation. Vi önskar prata med någon om pressande deadlines, oförstående kunder, otydliga arbetsuppgifter eller allmän upplevelse av stress. Många gånger har vi tid för detta under raster och luncher, men det är inte ovanligt med arbetsplatser där kaffet tas framför datorn och lunchen utanför jobbet. Då kan det vara under mötestiden som möjligheten ges att prata av sig.

Om chefen i mötet tillåter en stunds avstämning eller ”check-in” så ger det medarbetaren lite mentalt andrum så att fokus kan läggas på mötet istället för egna bekymmer. Ofta är det bra att detta görs på ett strukturerat sätt, exempelvis att två och två får ge sin status på nuläget med varandra innan mötet börjar. Och vid behov kan man få nämna i helgrupp vilket temat för dagens avstämning var.

Om det inte ges tid för den här typen av avstämning eller om det görs slarvigt eller ostrukturerat, kan istället detta behov ta plats på mötet ändå genom att frustration så att säga läcker från en eller flera medarbetare, vilket blir mer som en slags dumpning av negativa känslor på gruppen. Om någon person tar mycket plats med sina upplevda bekymmer riskerar det att dränera övriga gruppen på energi. Då ökar sannolikheten för att någon uteblir från nästa möte och de som kommer kanske inte är så positivt inställda.

Argumentation och undersökning

Nästa område som bidrar till att predicera hur positivt ett möte upplevs är i hur hög grad deltagarna på mötet är aktiva? Hur nyfikna och intresserade är de av det som sägs? Jag tittar på två typer av beteenden i gruppen. Det ena handlar om att argumentera - förmågan att dela tankar, åsikter och idéer med andra i gruppen. Det andra är att undersöka – ta reda på vad de andra tänker och tycker.

I många grupper är tidsfördelningen och/eller ansvarsfördelningen sned, vilket gör att några är engagerade och drivna och villiga att arbeta för att komma framåt medan andra mer fungerar som åskådare. I vissa fall nöjda åskådare och i andra fall missnöjda med de idéer och tankar som kommer fram, men utan att stå upp för sina egna.

Att kunna samordna och öka aktiviteten hos vissa och lyssnandet och det undersökande förhållningssättet hos andra, har positiv effekt på medarbetarnas upplevelse av mötena. Medarbetaransvar och nyfikenhet är nyckelord för att lyckas. Läs gärna mer om den forskning som Losada & Heaphy gjort om framgångsrika team (2004).

Krav och utmaning

Många som kommer till ett möte med relativt hög kontrollupplevelse i förhållande till arbetssituation, prioritering och planering, lämnar mötet med stresskänsla och oro på grund av att nya uppgifter har fördelats, ofta i kombination med en feedback om att arbetsgruppen ligger efter med sina uppgifter. Informationen om att det som varit inte är tillräckligt tillsammans med att den närmast förestående framtiden ser pressad ut ger medarbetaren små förutsättningar för en positiv, balanserad upplevelse av sin arbetsbelastning.

Det kan ha väldigt god effekt att använda möten i högre grad som en positiv arena. Exempelvis genom beröm och uppmuntran, inhämtande av idéer och tankar, socialt utbyte och förmedling av mer neutral information som berör gruppen. Det gör att sannolikheten att gruppen ser fram emot att ses igen ökar och att engagemang och lojalitet stärks. Samtidigt stärks teamets psykologiska trygghet.

Eventuell negativ feedback som chefen anser sig behöva ge kan med fördel istället levereras som feedforward. I förhållande till situationer eller beteenden som chefen önskar förändra kan medarbetaren eller medarbetarna bjudas in till att tänka framåt; hur vill vi göra i den här typen av situation för att optimera resultatet? Detta sätt stimulerar kreativitet och idégenerering samtidigt som eventuell skuld och skam som lätt framkommer vid negativ feedback minimeras. Skuld och skam gör att vi sluter oss, går i försvar samt det hindrar oss från att tänka klart och minskar vårt intresse och engagemang.

Det handlar om förhållningssättet som chef, där det fungerar bättre att formulera utmaningar och spännande uppgifter i ett socialt klimat som präglas av glädje och nöjdhet än att komma med tunga krav i ett mer stressfyllt socialt klimat.

Uppgift och relation

Som chef är det slutligen viktigt med tydlighet gällande förväntningar kring mål, uppgifter och arbetsroller för medarbetarna. Tydligheten erbjuder en riktning så att medarbetarna kan lägga energi på en rörelse framåt. Det är också en förutsättning för att få något gjort. Tydligheten innefattar också syftet med det som görs i stunden på mötet; har vi ett problem som ska lösas, diskuterar vi, har vi en social stund eller ska vi fatta beslut? Är det gemensamt beslut eller ett chefsbeslut utifrån medarbetarnas input? Behöver vi planera en aktivitet?

För att främja lojalitet, ansvar och engagemang hos medarbetaren behövs också ett fokus på relationen. Det handlar om att chefen visar omsorg och förmedlar omtanke om medarbetarens person på samma gång som olika krav ställs. Det gör chefen genom att visa nyfikenhet kring hur medarbetaren har det och vad medarbetaren gör, att ställa frågor och att lyssna. När medarbetaren känner sig sedd och förstådd och lyssnad på kommer motivationen att prestera och ta ansvar att vara mycket högre. Chefen behöver ha dubbla fokus för att lyckas; på uppgiften, sakfrågan och målet samt på relationen, samspelet och medarbetaren.

Metakommunikation

Att metakommunicera är att ta ett kliv ur den situation som är och prata om den. I början av ett möte kan man med fördel prata om förväntningarna på mötet. Under mötet kan man göra avstämningar och fråga om vi gör det vi ska eller om vi har hamnat i ett sidospår och borde prioritera annorlunda. Slutligen är det bra att efter mötet höra hur mötet har varit, gjorde vi det vi skulle på ett sätt som var bra?

Processen tillåts vara i fokus. Många team och arbetsgrupper lägger för stor tid på aktivitetsfas (det vi gör) och för lite tid på reflektionsfas (hur vi gör det vi gör). Läs mer om team debriefs, som enligt forskning kan öka teamets effektivitet med så mycket som 25%.