Chefen som informationsprocessor

Som chef får du ta del av mycket information och ditt sätt att hantera den påverkar medarbetarnas motivation, fokus och effektivitet. Informationen kan komma utifrån organisationen, från ledningen eller från andra avdelningar. Den kan också komma inifrån din egen medarbetargrupp, som i exemplet nedan. Det sker också hela tiden nya saker i en organisation som behöver göras begripligt och som kan påverka det dagliga arbetet. Oavsett vilket så är det viktigt att processa informationen innan den förmedlas vidare till medarbetarna. Jag har exempel från ett coachingsamtal med en relativt ny chef, som belyser hur olika en grupp kan tänka och reagera på en händelse.


Chefen var bekymrad över en av hennes medarbetare, en nyanställd tjugofemårig kvinna. Det som oroade henne var att hon ofta kom sent eller uteblev helt från avdelningens måndagsmöten. På måndagsmötena planerades veckan och det var då arbetsgruppen hade möjlighet att ses och utbyta information och frågor. Det hade gått så långt att arbetsgruppen hade börjat reagera på detta. Under coachingen blev det snart tydligt att det var tre olika åsiktsgrupperingar. Den första gruppen bestod av två personer som beskrev den nyanställda kvinnan som en typisk nittiotalist som tog sig egna friheter utifrån det som passade henne. Den andra gruppen var några fler, som störde sig på att kvinnan inte brydde sig om att de fick göra en massa extra arbete på grund av att hon inte var med på planeringen. Den tredje gruppen, som utgjordes av de övriga, menade att hon förmodligen var stressad och hade svårt för att passa tiden.


När vi tittade närmare på vad som hade skett, kunde vi se att de hade gjort helt olika tolkningar baserat på den information som fanns tillgänglig och att tolkningarna var alltifrån negativa till mer neutrala. Den första gruppen gjorde en grov generalisering utifrån kvinnans ålder och generationstillhörighet, den andra gruppen tolkade in motiv och attityder medan den tredje gruppen visserligen gjorde en tolkning, men den var ganska mild och mera sannolik. Chefen själv förstod att hon måste ta ett samtal med kvinnan och dels beskriva situationen och fråga kvinnan vad hon hade för förklaring, dels informera att det inte är ok att komma sent eller att utebli från dessa möten, då de utgör en viktig grund i verksamheten.


Det visade sig att kvinnan hade en sjuk mamma som hon hade varit hos och som hade påverkat henne kraftigt i form av stress och oro. Hon hade haft svårt att klara av olika vardagsmåsten, däribland jobbet. Hon var ledsen för att jobbet hade blivit lidande och under månaderna efter deras samtal blev det alltmer tydligt att hon var en väldigt ambitiös, ansvarsfull och skulle komma att bli en uppskattad medarbetare. Chefen var glad för att hon inte hade låtit sig påverkas av gruppen och det kändes bra att ha tagit samtalet.

Vad hade hänt om chefen hade påverkats av sin grupp och agerat mera impulsivt? Hur kommer det sig att vi tolkar varandra så snabbt och ofta på lösa grunder?

Vi människor har ett automatiserat behov av att skapa mening och behovet är så automatiserat att vi skapar mening även där det inte finns någon. I vår meningsskapande process gör vi tolkningar, som vi för att fungera bra i våra relationer behöver se över och ofta bortse ifrån. Daniel Kahneman (psykolog och nobelpristagare)

har forskat mycket på detta och hur det påverkar vårt beslutsfattande. Om vi är medvetna om våra tolkningar blir de sällan något problem, för vi kan benämna dem som hypoteser. Men om vi inte är det tenderar de att styra vårt agerande och då kan agerandet skapa reaktioner hos andra som senare leder till att vår ursprungshypotes bekräftas, en så kallad självuppfyllande profetia. Det vi oftare borde göra istället för att tolka andras beteende är att ställa frågor och att vara nyfikna på varandra.


Förutom att vi tolkar varandra jämt och ständigt har vi också en naturlig tendens att selektera information. Hur vi selekterar beror på vilka erfarenheter vi har med oss i livet samt vilka intressen vi har i en given fråga. Det är därför som vi kan upptäcka efter ett möte att vi har helt olika uppfattning om vad som blivit sagt. Jag brukar illustrera det med att person A som var på ett möte, ska berätta för person B vad som blev sagt, som ska föra det vidare till person C. Person A får bara med sig 50% av det viktiga budskapet på mötet, person B får bara med sig 50% av person A:s version och person C får bara med sig 50% av person B:s. Om vi tänker oss att detta är vardagen i en vanlig organisation så finns det skäl att vara pessimist när det gäller information och kommunikation eftersom väldigt mycket av den viktiga informationen aldrig når fram.

Det är därför du som chef har en viktig roll att regelbundet:

  • bidra till att sortera bort oviktig information

  • sammanfatta och ställa frågor kring viktig information så att den tas emot av dina medarbetare

  • hjälpa till att tolka information så objektivt som möjligt

  • bistå till att fånga upp vilka viktiga frågor som kräver sina svar för att medarbetarna ska kunna bibehålla rätt fokus och hög motivation.

34 visningar0 kommentarer

Senaste inlägg

Visa alla