När du läser rubriken tänker du förmodligen att ordet gränslös står för något negativt, det är vi vana vid. I min beskrivning av gränslöshet är det snarare ett naturligt tillstånd, som kan vara både positivt och negativt, beroende på vad vi gör av det.
Ledningsgruppens uppgift
En ledningsgrupp har som uppgift att leda en organisation. För att kunna göra det på ett klokt sätt behöver gruppen så bra den kan fånga upp "verkligheten" och läget därute. Givet att gruppens medlemmar har olika perspektiv och olika roller kommer det att vara en utmanande uppgift att skapa en tillräckligt sann bild av läget. Gruppen behöver ha ett bra reflekterande klimat för att kunna fånga upp kunskaper, erfarenheter och tankar om läget på ett så bra sätt som möjligt. Ju fler perspektiv och ju mer komplex (och sann) bild de kan generera desto bättre, förutsatt att det inte blir för svårt att behålla en tillräckligt bra enhetlighet i gruppen. För ju mer komplex bild, desto svårare att komma överens och hitta gemensam riktning. Blir perspektiven å andra sidan för få, då är gruppens gemensamma bild längre ifrån sanningen och besluten kommer därför att grundas på fel faktorer och alltså bli sämre.
Ledningsgruppens effektivitet påverkas av en mängd faktorer, men några av de viktigaste är gruppsammanhållning, tydligt syfte samt bra arbetsprocesser. I ledningsgruppens arbetsbeskrivning finns en mängd olika delar; processa inkommande information, uppdatera status ute i verksamheterna, fatta beslut, hantera personalärenden, lägga planer och budget för att nämna några. I ledningsgruppen ansvarar man för olika områden; ekonomi, produktion, marknadsföring, HR osv.
Ägarskap
Varje område vinner på att engagemang och lojalitet är på topp hos den som ansvarar för området. För då sitter kunskapen inte bara i huvudet utan även i kroppen. Personen som har ansvar för marknadsföring känner att vissa saker blir bra och andra inte, det är inte bara fråga om ett tyckande. Det är en känsla. Det handlar om ansvar och lojalitet, men det handlar framför allt om ägarskap och det vill vi ha. Ägarskap innebär att känna ansvar - endast vetskapen om ansvaret räcker inte. När ägarskapet finns, då vet vi att en person gör sitt yttersta för att det ska bli bra. När ägarskapet finns så tar man ansvar för sina fel och misstag när de sker, oavsett om någon annan har kommit på dem eller inte.
Helheten och allmänningens dilemma
Men att leda en organisation handlar inte om enskilda delar, det handlar inte om exempelvis marknadsföring, det handlar om så mycket mer. Det handlar om en helhet. Helheten kan beskrivas med frågan "varför finns vår organisation?" För vad, för vilka? Och här kommer utmaningen. Helheten kommer att utöva en påtryckning på de enskilda ansvarsområdena inom ledningsgruppen. I och med att ledningsgruppens medlemmar känner ett ägarskap till just sitt område, vilket i sig är positivt, så kommer det samtidigt att ligga i vägen för helheten. Det kallas allmänningens dilemma - att det som är bra för den enskilda inte är bra för helheten eller det gemensamma.
Och vad gör vi åt det? Först och främst - det är en situation vi ska lära oss att se som naturlig. Vi vill ha engagemang, lojalitet och ägarskap. Vi vill att var och en i ledningsgruppen ska känna för sitt område. Och detsamma gäller i hela organisationen. För samma tankesätt kan överföras till medarbetarnivå. Vi vill att medarbetarna ska känna ägarskap till sin roll och sina uppgifter men vi vill också att de ska se helheten de ingår i och verkar för.
Överordnad och underordnad roll
Tillbaka till ledningsgruppen. Medlemmarna i ledningsgruppen behöver ha en grundtrygghet, som gör att de kan bära sitt ägarskap hela vägen fram till möteslokalen, kasta upp det på bordet, driva sina tankar och åsikter ända in i mål. Det ingår i rollen som agent, i betydelsen "person, som på uppdrag av en annan, ombesörjer vissa göromål". Men det är endast en av två viktiga roller som medlemmarna i ledningsgruppen har. För i och med handlingen att föra fram sina tankar och åsikter inom sitt ansvarsområde, så går man från agent till dubbelagent. Rollen som ansvarig för ett visst område har man fått på uppdrag av VD eller organisationen. Men i ledningsgruppen finns en annan viktigare roll, den för helheten. Därav dubbelagent. Att kunna ansvara för sin del, men i ännu högre grad ansvara för helheten - är en svår konst. Helhetsansvaret är den överordnade rollen, likväl är områdesansvaret den rollen som innefattar ett större känslomässigt engagemang för de flesta. Där kan man förlora anseende och status, där tar man en risk.
Sakfrågor och personfrågor
Varför är det så svårt? Så fort vi pratar om någons ansvarsområde kan det bli känsligt. Även om det rör sakfrågor kan det lätt omtolkas till personfrågor, där en persons kompetens, status och anseende kommer in. När flera personer i ledningsgruppen föreslår olika beslut om marknadsföring, är det lätt för den ansvarige att läsa in kritik eller ifrågasättande av tidigare beslut som tagits. Vi kan lätt bli defensiva för att skydda vår status och vår självbild. När detta sker blir samarbetet sämre, effektiviteten minskar och vi får inte ut det vi önskar av gruppen.
Sändare och mottagare
Istället behöver vi tänka på två lägen; sändarläge och mottagarläge. När vi sänder ska vi lära oss att framföra våra åsikter så tydligt och utförligt vi kan och samtidigt släppa taget om dem. Vi vinner på att tänka högt, dela med oss av vår erfarenhet och kompetens och inte hålla tillbaka av rädsla för att säga något som andra eventuellt inte uppskattar. I mottagarläget ska vi sträva efter att förhålla oss öppet till de andras tankar, rikta fokus på att lyssna och vara nyfikna.
Det undersökande förhållningssättet har visat sig medföra många fördelar för teamets samarbete. Det består i att vara nyfiken på vad andra tycker och tänker. Koppla på ett helhetsfokus, där du kan samla på dig så mycket kunskap som möjligt av att lyssna till dina kollegor. När medlemmarna i en ledningsgrupp verkligen lyssnar för att lära och inte för att skydda sig själva, då ökar samarbete och effektivitet avsevärt. Vill du lära dig mer om nyttan med lyssnande, finns länk till podden Optimera här
En bra metod när vi känner osäkerhet och riskerar att bli defensiva, är att formulera frågor istället för att gå i försvar. Försök att ta reda på mer om varför personen tycker som den gör, fördjupa ditt lärande. Tänk inte på att verifiera eller falsifiera den andre. Tänk inte på att bedöma, snarare på att förstå. Du behöver inte ta ställning för eller emot, se det som att ni lägger fram tankar som ett pussel. Och dessa tankar går ibland i samma riktning, ibland inte, gränserna blir ibland otydliga mellan olika områden, intressen, kunskaper. Hur vi hanterar det i ledningsgruppen, kommer att bli avgörande för vår framgång.