Hur du lyckas med dina samtal

Alla har vi varit med om samtal som lämnat efter sig en bitter eftersmak, där en stor orsak till den negativa upplevelsen beror på att vi inte upplevt oss ordentligt sedda eller förstådda av den andre. Vi har också alla upplevt den energi och den stärkande erfarenheten av det motsatta, ett samtal där vår person uppskattas, där vår kompetens bekräftas, där vi känner oss som en del av ett sammanhang. Styrkan i det senare exemplet tror jag många håller med om och nästan lika många dagligen glömmer bort.

För det finns så många distraktionsmoment i vår tid, som avlägsnar oss ifrån en av de viktigaste förmågorna för att lyckas med ett samtal, nämligen närvaron. Här och nu. Jag tänker beskriva denna förmåga och några andra, som jag anser bidrar till att hantera utmaningarna och möjligheterna i samtalet. Lyckade samtal har potential att öka lojaliteten, produktiviteten och motivationen hos medarbetaren. En nöjdhetseffekt som sprider sig till övriga organisationen, vilket skapar positiva ringar på vattnet för organisationskulturen och organisationsklimatet.

Närvaron i ett samtal handlar om att vara där den andre är. Att ha lagt ifrån sig egna uppgifter både konkret och mentalt. Att inte vara upptagen med andra saker samtidigt. Det handlar också om att kunna lyssna aktivt. Om det brister kan det lätt bli fel, läs min artikel om Chefen som försvarar och förklarar.

Olika sorters lyssnande

I varje samtal mellan två personer finns det ett yttre samtal och två inre.

Det inre samtalet eller det inre lyssnandet, handlar om vad vi tänker på och associerar till medan den andre pratar. Vi kanske gör olika typer av värderingar, vi gör olika tolkningar av det som sägs och vi associerar och reagerar utifrån våra egna erfarenheter. Vi funderar också över vad vi ska säga när motparten har tystnat.

Sedan har vi det fokuserade lyssnandet, som verkligen följer med i vad den andre säger och som fångar upp historien som berättas. Innehållet är helt i fokus.

Den tredje sortens lyssnande är kroppsspråk, mimik, tonläge, samtalstempo. Alla de saker som inte rör själva innehållet. Jag kan exempelvis lägga märke till att medarbetaren suckar vid flera tillfällen, eller rynkar på ögonbrynen, vilket kan vara viktig information om personens nuvarande situation. I ett bra samtal förmår vi vara uppmärksamma på alla tre sorters lyssnande och kan använda oss av informationen vi får. Att som medarbetare ha en chef som har dessa förmågor och kan använda dem till att stärka arbetsrelationen ökar tilliten och viljan att göra gott för gruppen och organisationen. Lästips om aktivt lyssnande: Susann Gjerde, "Coaching; vad, varför, hur?"

Uppgift och relation

I mitt arbete med att coacha chefer och ledningsgrupper finns det två områden, där cheferna tenderar att vara olika mycket inriktade på, men som båda behövs för ett lyckat samtal. Det handlar om fokus på uppgift respektive relation. I ledarskapsforskning har dessa två begrepp funnits med sedan långt tillbaka, som viktiga chefsförmågor.

På senare tid har en tredje nivå lagts till, som en anpassning till det nya, mer rörliga arbetslivet, nämligen förändringsförmåga.

Uppgiftsfokus när det gäller samtal, kan handla om att kommunicera till en medarbetare att prestationsnivån är för låg eller att informera om nya regler, metoder, rutiner och förhållningssätt. Fokus är de uppgifter som är kopplade till medarbetarens bidrag till verksamheten.

Relationsfokus handlar istället om att bry sig om hur medarbetaren har det och att visa det, en nyckel för att stärka relationen mellan chef och medarbetare. I den här texten lägger jag fokus på relationsdelen, eftersom den oftare glöms bort och att organisationer ofta uppmuntrar ett uppgiftstänkande hos sina chefer, i den felaktiga tron att det leder till ett bättre resultat. Jag beskriver också hur samtal kan underlätta för en medarbetare som gör motstånd i en förändringsprocess.

Tillit

En relationsaspekt är tillit. För att som chef lyckas med ett samtal behöver det finnas en grundläggande tillit från medarbetaren. Den byggs upp över tid och därför är det viktigt att från början i chefsrollen stärka tilliten på olika sätt. Du gör det genom att vara konsekvent i dina åsikter och ställningstaganden. Att vända kappan efter vinden i olika sammanhang gör att tilliten försvagas. Vidare är det viktigt med emotionell kompetens. Det visar du genom att ha en förmåga att sätta dig in i medarbetarens perspektiv och förstå varför en viss situation kan upplevas som svårhanterlig för någon även om många andra hanterar den bra. Att förstå medarbetaren ordentligt innan du försöker göra dig förstådd, kommer att ge dig en helt annan möjlighet att nå fram till personen.

Den person som känner sig förstådd är mycket mer beredd att lyssna på uppgiftsrelaterad information, än den som kämpar för att själv nå fram med sitt budskap. Att i handling visa att du bryr dig, att visa omsorg på olika sätt i arbetsvardagen stärker också tilliten.

Sen är det viktigt att chefen har en förmåga till självkontroll, att kunna processa sina starkare känslor innan de påverkar beteendet, så att en värdering kan göras av vilken handling som ska utföras. Om en chef lätt blir arg och inte har förmågan att dölja det kommer det att påverka tilliten.

För den chef som brister i någon av de nämnda förmågorna är det viktigt att ha en god självförståelse som hjälper till att kompensera för bristerna och kommunicera utåt, vilka eventuella effekter de får. En chef som exempelvis lätt tappar humöret kan vara hjälpt av att öppet kunna stå för sina känslosvängningar och ge medarbetarna rimliga förklaringar till olika känsloväxlingar. Det kan också vara bra att kunna be om ursäkt i efterhand för överreaktioner. Då visar chefen att denna brist i förmåga hanteras på ett bra sätt och tilliten består. Läs mer i min artikel om det närliggande begreppet Psykologisk trygghet.

Från motstånd till motivation

Jag nämnde förändring som det tredje området, där chefens förmåga är central . När en medarbetare är med om en förändring, där du som chef märker att det är svårt att få med personen, att det går trögt med arbetsuppgifter eller att personen rent av motsätter sig det du som chef önskar, då ska du vara extra uppmärksam. Här blir samtalet extra viktigt.

Det kan handla om ett motstånd mot det nya som har uppstått av olika skäl. Det uppstår hos chefen lätt frustration när en medarbetare fördröjer, förhalar eller har bristande fokus på sin uppgift. Ett sätt att se det som chef är att personen med sitt "motsträviga" beteende är lojal mot det som tidigare har bestämts, den förra förändringen. Medarbetaren kanske investerade en massa energi och engagemang i att utföra sina uppgifter enligt det sättet. Att då helt plötsligt göra på ett annat sätt kan innebära en svår omställning.

Personen förlorar något i denna omställning och som vid alla förluster så ska det till en anpassning till det nya. Men som chef är det bra att ordentligt sätta sig in i medarbetarens situation, ta dennes perspektiv. Du som chef har ofta ett tidsmässigt försprång och har kommit längre i anpassningen till det nya. Om du då skyndar på processen att få medarbetaren att agera enligt det nya, finns risk att motståndet ökar. I det läget är det bra med öppna, nyfikna frågor, för att ta reda på vad personen förlorar i denna omställning. Det blir då lättare att presentera olika mål för personen, när du vet mer om hur situationen upplevs.

Att presentera mål med fokus på prestation kan lätt skapa en situation att lyckas eller inte lyckas, vilket riskerar att skapa hjälplöshet eller prestationsångest om målet känns för svårt. Om målet formuleras som processmål eller läromål sätts fokus på processen snarare än resultatet. Från toppidrotten vet vi att processmål är att föredra eftersom det indikerar att det handlar om en ständig utveckling där personen uppmuntras att bemästra uppgiften i allt högre grad utan att vara upptagen av att antingen lyckas eller misslyckas.

Tips när samtalet låst sig

• Feedforward, som kan användas istället för feedback. Det andra är hypotetiska frågor, som kan vara bra när medarbetaren inte ser någon lösning. Det tredje tipset är bemästringsfrågor, som bekräftar en medarbetare som känner sig slutkörd, uppgiven och kanske maktlös.

• Hypotetiska frågor som exempelvis "hur hade du gjort om du fick bestämma?" kan få en person att släppa ett låst tankemönster och frigöra idéer och lösningsfokus istället för problemfokus och upplevda begränsningar.

• Bemästringsfrågor kan ha en upplyftande effekt när någon har ansträngt sig en längre tid och upplever uppgivenhet. Att då få höra "hur har du lyckats stå ut med detta så länge?" eller "vad är det hos dig som har gjort att du orkat engagera dig?" kan få en person att känna sig uppskattad och betydelsefull.

• Bygga och utforska, lämpar sig väl för en vanlig typ av låsningar som kommer sig av "Ja...men-responser". Om din fru säger till dig att hon skulle vilja att ni reste utomlands och du svarar "Ja, det låter jättehärligt, men som det är nu har vi alldeles för många räkningar", så sänder du dubbla budskap, vilket kan leda till besvikelse och irritation eftersom vi alla har svårt att förhålla oss till två sidor samtidigt och då tenderar vi att lyssna till det som sägs efter "men". Ett tydligare och mer positivt svar hade varit tre bygg, följt av utforskande istället för problemfokus: Det låter superhärligt! Då skulle vi äntligen kunna få lite kvalitetstid tillsammans! Vi skulle kunna göra härliga, avstressande saker, så vi får lite energi till resten av året. Hur tänker du med ekonomin, hur löser vi den biten? Läs gärna "Klar kommunikation - SAVI" (Benjamin, Yeager, Simon) om du är nyfiken på hur du kan utveckla din samtalsförmåga.

För att lyckas med olika typer av samtal krävs många färdigheter och det finns många processverktyg, tips och modeller som kan öka chefens säkerhet under samtalen men det går att komma väldigt långt med en god vilja, nyfikenhet och genuin omsorg om den andre personen. Nyttan när det lyckas, är stor, både för medarbetaren och organisationen.