Det finns chefer som i situationer när medarbetaren behöver stöd inte vet vad de ska göra och därför blir passiva. Av rädsla för att göra fel görs ingenting. Medarbetaren känner sig då sviken och övergiven med exempelvis sin stress och oro. Men ansvaret för att leda finns trots allt där. Det tydliggjordes än mer i och med föreskriften OSA, Organisatorisk och Social Arbetsmiljö (2015:4) när den kom 2016.
Det finns också chefer som agerar, men av olika anledningar missar möjligheterna som ges att stärka alliansen med sin medarbetare. Istället för att verkligen möta medarbetaren där den är, vilket hade ökat engagemang, ansvar och arbetsglädje, beter sig chefen på ett sätt som får negativa bieffekter och inte sällan leder till osäkerhet och grubblande beteende hos medarbetaren.
Skapa tillit och bekräfta
Det chefen behöver göra i ett första skede, när en medarbetare behöver stöd, är att skapa tillit, som leder till att medarbetaren vill presentera sin utmanande situation på ett ärligt och öppet sätt. Om medarbetaren redan från början känner att den inte kan vara ärlig så finns risk att det leder till en tillrättalagd beskrivning av läget och då blir det svårt att åtgärda situationen.
Sen behöver chefen lyssna och bekräfta medarbetarens bild av situationen, utan att nödvändigtvis dela det perspektivet. Genom att ställa frågor får chefen en tydligare bild av hur det är. Därefter är det viktigt att visa omsorg och förståelse, innan det börjar pratas om vad som ska göras.
Överdrivet lösningsfokus
Många chefer har en tendens att alltför snabbt komma i lösningsmodus, vilket leder till att medarbetaren inte känner sig sedd och hörd. Det gör att alliansen chef/medarbetare brister och att förutsättningarna för en bra lösning försämras. När medarbetaren är öppen med saker som inte fungerar eller som inte känns bra, är det vanligt att chefen går i försvar, vilket leder till en cirkelkommunikation utan resultat. Är du intresserad av tips på hur du skapar lyckade samtal? Läs mer här
Cirkelkommunikation
När cirkelkommunikation uppstår, där chefen förklarar och försvarar blir det sällan bra. Så här kan det exemplifieras:
Chef: Dina resultat har blivit sämre på sistone.
Medarbetaren: Det har varit så många olika saker att tänka på. Jag har inte fått det stöd jag behövt.
C som förklarar och försvarar: "Jag hör vad du säger men det är viktigt att du visar mer vad du kan framöver. Vi behöver verkligen bli mer effektiva."
M som förklarar och försvarar: "Ja, men jag tycker att jag har visat. Jag tycker inte att jag gör mindre än mina kollegor."
C som förklarar och försvarar: "Jo, men t ex i förra månaden så låg du en bra bit under det vi hade satt som mål."
Lyssnande och bekräftande kommunikation
Om chefen istället lyssnar och bekräftar kan det se ut så här:
Medarbetaren: Det har varit så många olika saker att tänka på. Jag har inte fått det stöd jag behövt.
Chef som lyssnar och bekräftar: "Ok, tråkigt att höra. På vilket sätt hade du behövt stöd? Är det fortfarande aktuellt? Eller behöver du något annat nu?"
M som känner sig hörd: "Kanske hade behövt mer uppföljning av mitt jobb. Någon slags feedback på om jag var på rätt spår."
C som lyssnar och bekräftar: "Ok, bra att höra. Vad hade det gjort för skillnad tror du?"
M som känner sig hörd: "Jag hade nog inte tappat motivationen på samma sätt. Då hade jag kunnat fokusera bättre istället för att fastna i om jag gör rätt saker och om det är bra nog."
C som lyssnar och bekräftar: "Ok. Då föreslår jag att vi tänker på det framöver. Vi sätter av lite tid regelbundet så att vi kan stämma av. Låter det bra?"
M som känner sig hörd: "Absolut!"
Avslutningsvis ska sägas att det är lätt hänt att fastna i förklaringar och försvar, men att det är bra att bli medveten om i vilka situationer det sker och kanske med vilka personer det lättare händer. På så sätt kan chefen förbereda sig mer och hitta ett mer konstruktivt förhållningssätt. Det är bra att tänka på följande:
Skapa tillit
Lyssna och bekräfta
Ställ frågor för att få medarbetarens egna bild
Erbjud omsorg och stöd
Gör en plan framåt