Är chefer i Sverige rädda för att uppfattas som enväldiga? Har vi en alltför stor konsensuskultur för vårt eget bästa?
Beslutsfattande
En vanlig utmaning för dagens chefer rör beslutsfattandet. I Sverige har vi ett demokratiskt ledarskap, som i många fall kan bli problematiskt anser jag. Jag har sett exempel på chefer som inte tydligt nog avgränsar sitt ansvarsområde gentemot medarbetarna och därför agerar passivt och blandar in medarbetarna i alltför många beslutsprocesser. Visst, delegering är i sig en viktig faktor för att lyckas som chef, men då krävs att det görs en ordentlig utvärdering av frågans karaktär först.
Destruktiva ledarbeteenden
Otydlighet och passivitet är 2 av 5 destruktiva ledarbeteenden som Försvarshögskolan listar i sitt instrument för att fånga upp Destruktivt ledarskap. Kan de här exemplen på destruktivt ledarskap delvis komma sig av att cheferna är rädda för att uppfattas som alltför bossiga? Kan konsensuskulturen ligga bakom en betydande del av Sveriges destruktiva ledare? Konsensuskulturen i vårt land har bidragit till många bra saker, sannolikt den stora acceptansen för olikheter och inkludering bland annat. Men baksidan kan vara överförsiktiga, passiva och otydliga ledare. Och det mår organisationerna inte bra av.
Jag vill påstå att det som chef kan vara dags att svänga pendeln åt andra hållet och vara mindre demokratisk i många sammanhang. Det skulle kunna leda till ett effektivare ledarskap, mindre förvirrade medarbetare och en sundare arbetsmiljö. Självklart ska pendeln inte slå över åt andra hållet heller. Om du är nyfiken på att läsa om negativa effekter av alltför auktoritära ledare rekommenderar jag en tidigare artikel Auktoritetsrädsla och grupptryck
Prioritera och filtrera
Vissa frågor tar väldigt lång tid att lösa om alltför många personer ska vara delaktiga i beslutsfattandet och vissa chefer och ledningsgrupper tenderar att göra felbedömningar avseende vilka frågor som ska lösas på egen hand och vissa frågor som bäst löses gemensamt. I vilka frågor ska chefen välja att involvera medarbetarna, hur vi får tid att göra det samt på vilket sätt ska det göras för att ge bästa möjliga resultat? Många chefer jag träffar har så många punkter på sin to-do-lista att det viktigaste ofta blir att filtrera (prioritera och sortera) för att sedan lägga tid på de frågor som brådskar och är viktigast. Själva filtreringen kräver sin tid och metodik.
Jag brukar tipsa om Vroom, Yetton och Jagos modell rörande beslutsfattande, för att bidra med några konkreta tips. Kraftigt förenklat värderar man i den modellen frågor olika beroende på om det viktigaste är kvalitet i beslutet eller om det viktigaste är teaminflytande. Vidare värderas hur mycket information som behövs för att fatta beslutet samt om det finns risk för konflikter om beslutet delegeras. Det är också väsentligt att stämma av frågan i förhållande till organisationens värderingar och koppla det till beslutsprocessen. Är det en fråga där centrala värderingar står på spel kan det vara extra nödvändigt att som chef vara med och föra fram organisationens värden.
Typer av beslut
Vroom, Yetton och Jago gör en indelning av beslut i tre grupper:
Autokratiska beslut 1 eller 2
Den första formen av autokratiska beslut, rör beslut som tas av chefen med befintlig information och utan involvering av andra. Den andra står för beslut, där information inhämtas från medarbetarna, men där beslutet fattas på egen hand.
Konsultativa beslut 1 eller 2
Den första varianten är när ett problem eller en utmaning delas med några medarbetare individuellt, där olika tankar och perspektiv inhämtas innan beslut tas. Chefen fattar sedan beslutet på egen hand. I det andra exemplet träffar chefen ett urval av medarbetarna som grupp, där olika tankar och alternativ kan diskuteras innan chefen på egen hand fattar beslut.
Kollektiva beslut
Som chef finns du med och faciliterar gruppens diskussion. Målet är att gruppen tillsammans ska enas om ett beslut i slutändan.
Eisenhower-matrisen
En annan modell, som är ännu enklare, men fullt användbar är Eisenhower-matrisen. Där skiljer man i en fyrfältare ut vad som är viktigt och mindre viktigt å ena sidan, samt brådskande och mindre brådskande å den andra. Då får man en indikation på vad som;
ska göras först (viktigt/brådskande)
kan delegeras vidare (mindre viktigt/brådskande)
ska schemaläggas (viktigt/ej brådskande)
överhuvudtaget inte ska göras (mindre viktigt/ej brådskande).
Vill du ha fler tips på hur du kan leda dig själv effektivare, läs gärna Självledarskap - konkreta strategier för att lyckas
Comments